A empresa média cresceu, contratou bons profissionais, conquistou mercado e está em vias de ocupar um novo patamar de expansão. Mas eles não têm um plano para o futuro. E além disso, seu atual diretor é altamente centralizador.

Houve uma tentativa de sucessão na família, mas acabou frustrada. O filho, que hoje ocupa um cargo no alto escalão sem a menor aptidão ao gerenciamento e nenhum domínio no segmento dos negócios, não consegue sequer decidir sobre as questões orçamentárias mais triviais ou estabelecer um modesto plano interno de comunicação.

O que fazer neste cenário?

Bem. Se a empresa não for vendida a um grupo competente, a solução será profissionalizá-la. Este verbo, porém, soa como uma bomba de pânico e contrariedade em ambientes conservadores.

Ocorre que os funcionários e gerentes – que desempenham bem seus papéis, dão prova suficiente de confiabilidade e acumulam resultados de excelência –, poderiam facilmente ocupar uma estrutura profissional que garantisse a continuidade da organização. A empresa teria maior fluidez e conformidade às exigências de que, hoje, é deficitária diante de seus stakeholders.

O fundador e o mencionado herdeiro ocupariam assentos em um Conselho de Administração – que faria o controle e daria apoio decisório e estratégico à gestão –, e desse modo, a empresa superaria os riscos iminentes a que está altamente exposta, hoje.

Só me resta considerar que tudo isso depende de inteligência e desapego para ter sucesso. E são exatamente estas as duas qualidades que quase sempre faltam ao perfil de dirigentes centralizadores e conservadores – o que infelizmente é lamentável.