Na adolescência, o fundador e diretor-presidente de uma das três maiores empresas de refeições coletivas do País, a Sapore, disse para si mesmo que não iria seguir os passos do pai, um ex-garçom que se tornou dono de restaurante. Naquela época, o garoto Daniel Rivas Mendez sentia falta dos almoços em família, principalmente aos domingos. Mas o tempo passou e a experiência adquirida com o pai (que era também um grande cozinheiro) e a aptidão herdada falaram mais alto.

Hoje, aos 51 anos, Mendez integra o seleto grupo de pessoas que conseguem, a partir do nada, construir um império: o faturamento anual da Sapore é de mais de R$ 1 bilhão. Nascido no Uruguai, o empresário carrega uma história de muita luta e perseverança, que inclui a entrada precoce ao mundo do trabalho. De passagem por Londrina dias atrás, para um jantar de confraternização, ele contou como acabou se rendendo ao ramo de restaurantes: ao sair de casa, no interior do Rio Grande do Sul, para estudar e trabalhar na capital, tratou de arrumar um emprego com horários mais convencionais, mas viu logo que não havia nascido para aquilo.

"Fui parar no setor de Recursos Humanos de uma empresa de material de construção. Quando sentei em uma mesa e me deparei com aquela rotina, vi que também não queria aquilo. Daí pensei: 'Bom, por enquanto, vou fazer o que eu sei fazer'." E assim, aproveitando a experiência dos tempos em que ajudava a servir no restaurante do pai, o jovem foi trabalhar em um hotel. Depois de um tempo arrumou emprego em um supermercado, e logo de cara gostou porque, na época, este tipo de comércio não abria aos domingos. "Mas depois de um tempo eu também não quis mais trabalhar aos sábados, e como era muito inovador - tinha criado pratos congelados, proposto combinações que ninguém fazia naquele tempo - passei a ser valorizado pela direção, que me permitiu não trabalhar nos finais de semana. Mas ficou uma situação muito chata com os colegas", relembra.

Em 1992, aos 30 anos, Mendez, que não chegou a concluir a faculdade de Administração de Empresas, decidiu vender seu único carro para montar um negócio – que não por acaso era na área de alimentação. Nascia a Gran Sapore (que em 2011 se tornaria apenas Sapore), com um único cliente, que adquiria 300 refeições por dia. Hoje são mais de um milhão de refeições/dia, servidas em 1,1 mil restaurantes por 15 mil colaboradores. "Desde o meu nascimento enfrentei muitos desafios. Nasci em um país pequeno, onde a economia não responde, enfrentei as adaptações em outros países (antes de vir para o Brasil, a família morou um tempo na Argentina). Isto, de certa forma, me preparou para as dificuldades que enfrentei como empresa. Mas cada negócio novo, cada oportunidade, encaro como se fosse a primeira", revela.

As dificuldades também ensinaram ao empresário que a força interior e a vontade de resolver as coisas significam meio caminho andado. Isto porque, segundo ele, a solução quase sempre "não está fora, está dentro". "Aprendi que o importante é aquilo que acreditamos, e perseverar naquilo, com princípios fortes e éticos a longo prazo." Entre os anos de 2007 e 2008, durante a grande crise econômica, Mendez teve muitas oportunidades de testar suas crenças. Ele diz que as dificuldades foram tão sérias que chegou a pensar que era o fim da linha.

Os problemas enfrentados pela Sapore tiveram origem justamente nas inovações de Mendez. "Há cerca de 15 anos começamos a reinventar nosso negócio. Trabalhamos com os fornecedores para que eles pudessem nos oferecer produtos mais acabados, com soluções logísticas que viabilizassem a entrega em todo o Brasil. Tudo isso foi feito com a intenção de tirar trabalho desnecessário das pontas."

Um tempo depois, porém, o inesperado aconteceu: em 2007 houve um boom de commodities, seguido de uma queda no ano seguinte, permitindo aos concorrentes baixar seus preços. "Como eu já estava com tudo esquematizado para pegar produtos processados, que são mais caros que as commodities, deixamos de ser competitivos - nosso produto aumentou de preço em relação ao mercado. Ali aprendemos que não podíamos ter tudo processado. Passamos o período de 2007 a 2010 muito apertados e tivemos que repensar muita coisa."

Uma das lições que ficaram da época da crise foi a importância de descentralizar as responsabilidades. "Me dei conta de que havíamos criado monstros que achavam que sabiam tudo. O grande aprendizado foi saber que não sabíamos", admite Mendez, que nunca teve sócios. Atualmente, para viabilizar a gestão dos seus restaurantes, presentes em praticamente todos os estados brasileiros, além da Colômbia e México, o empresário divide a responsabilidade das decisões com um conselho administrativo.

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