A primeira quinzena de janeiro teve como uma das novidades a entrada em operação, no Brasil, de companhias aéreas de pequeno porte que apostam no binômio menor preço-itinerários, mais adequados às reais necessidades do público. Se levarmos em conta que, há poucos meses, as grandes companhias aéreas brasileiras praticamente jogavam a toalha – solicitando o apoio do BNDES para integrar seu programa de financiamento a fusões e aquisições – é fácil entender a expectativa e o barulho que tal chegada provocou.
Mas talvez a real importância dessa mudança esteja no modelo que inspirou e que justifica a experiência. A decana desse tipo de empresa é a norte-americana Southwest, hoje quinta maior companhia dos EUA (e a mais lucrativa), mas que durante décadas lutou para quebrar o monopólio das grandes e impor seu modelo.
As principais características de sua proposta, como pode ser conferido no livro ‘‘Nuts!’’, de Kevin e Jacquelyn Freiberg, são uma verdadeira obsessão por vencer; estrutura organizacional leve e desburocratizada; rapidez para decidir e agir; necessidade de melhorar a produtividade para manter-se competitiva; coerência em seus atos; força para superar as dificuldades impostas por seus poderosos concorrentes; criatividade e inovações permanentes, retratadas por eficazes e inusitadas ações de marketing; programas sociais comunitários; e – certamente a mais heterodoxa – colocar a satisfação de seus funcionários em primeiro lugar (superando até mesmo a do cliente), o que pode parecer uma heresia administrativa, mas acabou gerando um clima de solidariedade entre seu pessoal que explica boa parte do sucesso.
Exposto dessa forma, pode parecer que tudo foi construído na base do ensaio e erro, e que a grande vantagem competitiva da Southwest tem sido o espírito do seu pessoal. No meu ponto de vista, a verdade é um pouco distinta. Acredito que o clima organizacional existente favoreça a presença de uma vigilante e intensa controladoria, fazendo as contas e subsidiando a racionalidade econômica desse desinibido e competente modelo de gestão, que à primeira vista surge disfarçado em um conjunto de regras frouxas, confiança recíproca, liberdade e soberania das ações por parte dos funcionários.
Na essência, a Southwest sabe o que quer, mantendo-se fiel ao modelo e aos princípios que ela traçou para seu negócio. Sua história é rica em sabedoria no relacionamento humano, certamente fator determinante para seu reconhecido sucesso. A receita da Southwest não se baseia em normas e regras e sim na força da emoção como mola propulsora para a conquista de seus fantásticos resultados.
Mais que comemorar antecipadamente a aterrissagem no mercado de uma única empresa inspirada neste modelo – mas não necessariamente seguidora fiel deste – o Brasil deveria refletir sobre a trajetória ousada de algumas empresas bem-sucedidas e que arriscaram inovar, abrindo à força seu caminho no mercado. Isto é ainda mais importante em alguns de nossos segmentos econômicos, onde ainda prevalecem estruturas cartoriais ou oligopolizadas.
Empresa competitiva não é sinônimo de grandes corporações. Uma economia forte e, consequentemente, um país com o pé no acelerador do desenvolvimento precisa ter um mix de empresas com diferentes perfis. Não podemos abrir mão de unidades produtivas e prestadores de serviços capazes de bem atender as necessidades internas, mas também de grupos fortalecidos e empresas menores, mas ágeis e criativas, ambos gabaritados a alçar vôos em busca do mercado internacional.
- HORACIO DE MENDONÇA NETTO é engenheiro e industrial em São Paulo

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