Um dia desses, o administrador de um dos maiores hotéis brasileiros me contou que muitos dos seus hóspedes estrangeiros lhe perguntam ‘‘o que é que o hotel faz com o seu lixo?’’. Ele – um executivo que sempre esteve preocupado com o tamanho das camas, limpeza de quartos, banheiros e cozinhas, qualidade dos serviços, preços das diárias do seu negócio 5 estrelas – não ficou paralisado com as questões aparentemente desligadas do seu negócio e procurou rapidamente saber onde o seu hotel estava jogando garrafas plásticas, papel, esgoto e metais. Enfim, tudo aquilo que era ‘‘varrido para baixo do tapete’’ e que agora interessa ao cliente-cidadão e pode significar em ambientes muito competitivos mais um diferencial decisivo, uma vantagem competitiva.
Em nosso tempo, perguntas como as que tem ouvido o hoteleiro serão cada vez mais frequentes. Por isso não se assuste com outras da mesma linhagem: ‘‘Como você se relaciona com o seus empregados?’’; ‘‘como é a sua integração com a comunidade?’’; ‘‘a sua empresa é transparente com os acionistas?’’; ‘‘qual a participação das mulheres, dos negros, dos índios entre os que trabalham em sua empresa?’’; ‘‘entre os seus fornecedores e distribuidores há alguém pisando na bola no que se refere ao meio-ambiente, diversidade, discriminação sexual, etária, entre outras?’’. Atualmente, qualquer uma dessas questões, dependendo da resposta e da realidade, pode agregar a sua marca e a sua identidade empresarial percepções boas ou ruins.
Ninguém mais poderá falar como William Vanderbilt, que, em 1879, ao fechar as operações da ferrovia New York-Chicago, até então no vermelho, produziu a seguinte pérola: ‘‘Ao diabo com o público. Eu trabalho para os meus acionistas’’. Hoje, nenhum negócio pode ser gerido tendo como referência só os acionistas.
De forma muito rápida, os gestores estão sendo forçados a aprender que os seus negócios têm também uma dimensão simbólica, que não é construída só na relação com os acionistas, mas principalmente junto ao mercado e aos públicos, como os empregados, autoridades, comunidade, fornecedores, distribuidores, entre outros. Além da qualidade total em produtos e serviços é preciso ter qualidade total na produção simbólica da empresa e excelência no relacionamento com os públicos estratégicos. Ninguém é obrigado a comprar de empresa e de empresários mal-educados.
Não é obra do destino o fato de muitas das empresas líderes de mercado serem também líderes em percepções positivas. Volkswagen, GM e Fiat determinaram que entre os seus fornecedores não pode haver empregadores de mão-de-obra infantil. A Avon desenvolve um programa voltado para a saúde integral da mulher, que beneficia 13 milhões de mulheres.
Os exemplos de boa comunicação são inúmeros, mas conquistar os padrões de qualidade total nos relacionamentos com os públicos estratégicos é um processo complexo, caro e demorado. Para tê-los é preciso transformar a cultura organizacional e comprometer todos, do porteiro ao presidente da empresa.
Uma criança leva pelo menos dois anos para aprender a falar. Quanto tempo levará uma empresa, que nunca precisou dar satisfações para ninguém, para começar a se comunicar bem? O tempo, por exemplo, que leva para responder para os públicos, sem enrolar, ‘‘o que ela está fazendo com o seu lixo’’.
- PAULO NASSAR é professor e diretor-executivo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) em São Paulo

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