Curitiba - A crise financeira mundial prejudicou empresas e gerou um volume maciço de demissões no Paraná. Para passar ilesa pela turbulência, a montadora Renault desenvolveu uma espécie de ''blindagem'' contra o ''furacão financeiro''. O responsável pelo projeto foi o tesoureiro para a América Latina e gerente geral de finanças da companhia no Brasil, Ciro Possobom, 37 anos. Ele criou um projeto para garantir a liquidez da empresa - um case sobre a estrutura de capital.

Para o executivo, o segredo foi entender e aceitar as dimensões da crise antes mesmo que atingisse o País. Recém-chegado de uma experiência de três anos na matriz da empresa, em Paris, Possobom percebeu que as empresas no Brasil estavam despreparadas para o que o mercado mundial estava sinalizando. Então, ele e a equipe dele anteciparam as consequências que a crise traria à economia e trabalharam na implantação de uma nova gestão de caixa, o Free Cash Flow (Fluxo de Caixa Livre).

Este case rendeu ao executivo o prêmio Equilibrista 2009, principal honraria da área de finanças concedido anualmente pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Paraná (Ibef-PR). Hoje, a montadora emprega 5 mil funcionários na fábrica de São José dos Pinhais e produz 750 carros por dia.

Você poderia contar um pouco sobre esse case?
Cheguei ao Brasil em maio de 2008 depois de trabalhar três anos na matriz da Renault na França. Estou há dez anos na empresa. Os negócios fora do Brasil já estavam com dificuldades. Quando cheguei, as coisas estavam boas demais, tudo funcionando e vendendo bem, com uma margem muito boa. Quando assumi o cargo no País comecei a olhar a estrutura de balanços da empresa e a tomar algumas decisões junto com a matriz como abrir o relacionamento bancário e fazer novos empréstimos no Brasil.

Quando você começou a trabalhar nesse case? A ideia é sua ou outras pessoas contribuíram para o desempenho positivo do trabalho?
A ideia partiu de mim e da minha equipe, com acordo e orientação da matriz. Organizamos a parte financeira da filial. Na época, a empresa tinha uma situação financeira bastante confortável. Comecei em fevereiro de 2008, ainda na França, a tomar algumas decisões para a Renault do Brasil como empréstimos com o BNDES e alongamento da dívida da companhia. Na prática, quando chegou a crise, a gente tinha um ''colchão de liquidez''. Com a desvalorização do real tiveram muitos problemas no Brasil, mas a Renault passou totalmente incólume.

Como funciona o Free Cash Flow?
O objetivo é mobilizar a empresa a pensar em caixa em todos os componentes do balanço. Fizemos uma gestão melhor dos estoques industriais e de veículos. O que impactou nas empresas durante a crise foi essa gestão do capital de giro que não havia em muitas delas. A gente mobilizou a empresa como um todo e eu fui um dos líderes dessa mudança. Focamos no capital de giro, que inclui redução de estoques, de contas a receber e dívidas em atraso.

Vocês anteciparam dívidas?
Sim. Antes da desvalorização da moeda a gente fez um pagamento forte da dívida, quinze dias depois disso, teve a crise. Com isso, ganhamos um valor expressivo que não posso revelar.

Como foi a estratégia de comunicação com os funcionários?
Começou com a formação de diretores e gerentes explicando o que é o Free Cash Flow, o que é importante, quais são os riscos, o que estava acontecendo lá fora. Depois a formação foi com os supervisores da empresa, fábrica e administrativo.

As empresas brasileiras estavam despreparadas para o que o mercado estava sinalizando?
Acredito que sim. Muitas empresas não tinham uma boa gestão de capital de giro (estoques, contas a receber, fornecedores) e não havia liquidez suficiente no Brasil. O País sempre foi o ator da crise, o patinho feio. Agora foi o contrário, o Brasil estava muito bem. As empresas fora do País estavam quebrando e muitas delas tiveram dificuldade de caixa.

Você concorda que o Brasil foi um dos últimos a entrar na crise e um dos primeiros a sair?
Sim. A gente está com um mercado interno forte e a economia teve muitos investimentos. O Brasil tem um potencial grande de clientes. O governo agiu ajudando vários setores da economia e tem a possibilidade de reduzir a taxa de juros para incentivar o consumo. Temos alguns bancos como BNDES, Banco do Brasil e Caixa Econômica e outros privados que apoiaram muito as empresas aqui.

A redução do IPI beneficiou a Renault?
Beneficiou o setor como um todo. É uma redução do preço para o consumidor. O veículo é um produto caro e o preço caindo 5%, 7% , faz a diferença na hora da compra. O Brasil agiu rapidamente com ações do Banco Central, do governo e de bancos. Isso fez que a gente fosse efetivamente a ''marolinha'' que o Lula falou, porque o impacto poderia ser muito pior.

A empresa anunciou no primeiro semestre de 2009 a suspensão dos contratos de quase mil funcionários. Quando foi pensado isso e como vocês conseguiram trazer todos esses funcionários de volta?
Muitas empresas no final de 2008 fizeram demissões pesadas. Em novembro vimos o mercado despencar, bancos e empresas centenárias falindo lá fora. Tínhamos mil famílias que trabalhavam com a gente. Em meados de dezembro, foi tomada a decisão da suspensão do contrato de trabalho. Isso permitiu a empresa entrar no começo do ano com uma estrutura mais leve. Decidimos no final de janeiro retomar a produção e as suspensões dos contratos. Uma parte dos trabalhadores voltou em março e a outra em abril. No final de agosto foram contratadas mais 600 pessoas.

Qual é a perspectiva de volume de produção e de faturamento para empresa fechar este ano em relação ao ano passado?
Para a produção prevemos um patamar parecido com o ano passado de 122,4 mil carros. Não podemos divulgar o faturamento antes de sair o balanço do ano.

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