ESPAÇO ABERTO   As empresas familiares no Brasil do século 21


Nellie Solitrenick, em seu texto “Retrato de família: objeto de fascinação”, relata que o retrato de família se popularizou no Brasil quando os primeiros profissionais da imagem chegaram da Europa, no início do Império. “Posar para o fotógrafo era um ritual”, comenta a fotógrafa. No ano de 2018, 217 empresas familiares “posaram para as câmeras” da Fundação Dom Cabral e da KPMG, apresentando suas práticas de governança, percepções e perspectivas quanto aos desafios atuais de suas empresas. 



A pesquisa conjunta reuniu uma amostra composta por 43% de empresas familiares que são lideradas pela segunda geração e com 19% já comandadas pela terceira geração, contra apenas 31% das quais os fundadores ainda estão à frente dos negócios. Tais números indicam a existência de um conjunto crescente de empresas familiares brasileiras que estão vencendo as estatísticas negativas da perda de fôlego, tendo conseguido realizar a bem-sucedida transição na “passagem de bastão”. 



Também chama a atenção a recuperação das empresas em relação aos dois últimos anos: 56% tiveram aumento do faturamento nos últimos seis meses; 71% aumentaram ou mantiveram a lucratividade e 75% aumentaram ou mantiveram o seu quadro de funcionários em igual período. O mais animador, contudo, é verificar a visão positiva do que vem pela frente: 70% dos respondentes estão confiantes em relação à situação econômica de sua empresa nos próximos anos; 74% planejam novos investimentos, sobretudo em inovação no negócio atual ou entrando em novos negócios ou lançando novos produtos; 75% das empresas consideram expandir sua atuação para novas localidades geográficas. Tais objetivos, é claro, estão ancorados na expectativa de como o novo governo enfrentará as incertezas política e econômica. 



Essa pesquisa procurou compreender quais são os fatores reconhecidos como relevantes para o sucesso da empresa familiar. O elemento número um foi a adoção de boas práticas de Governança Corporativa, demonstrando um nível elevado de consciência das empresas familiares brasileiras de que este é instrumento essencial no equilíbrio de interesses entre os diversos sócios e herdeiros. Quanto à estrutura das pesquisadas, 42% têm Conselho de Administração e 20% adotam Conselho Consultivo. Dessas, 60% possuem membros independentes; 48% fazem mais de 10 reuniões por ano e 35% criaram Comitês de Assessoramento, todas essas consideradas boas práticas. Vale ainda destacar a adoção dos seguintes mecanismos de governança e compliance: 56% já celebraram acordo de acionistas/quotistas; 46% possuem um plano de sucessão desenhado ou em curso; 45% criaram Conselho de Família; 64% possuem Código de ética elaborado, distribuído e divulgado; 46% utilizam canal de denúncias; 42% possuem auditoria interna; e, 71% contratam auditoria independente.



O segundo ponto reconhecido como fundamental é a harmonia e a comunicação entre as gerações da família: o diálogo sempre será o canal adequado para se aparar arestas e promover a coesão entre membros da família empresária. 



Finalmente, segundo os respondentes da pesquisa, o terceiro ponto relevante é o nível de preparação e capacitação dos sucessores. E esse merece ser um ponto de atenção, visto que apenas 13% das empresas participantes acreditam ter uma próxima geração preparada para participar da gestão. A pesquisa aponta ainda que 23% das empresas não possuem potenciais sucessores familiares e que 22% sequer sabem se as novas gerações desejam ou não participar da gestão, seja porque os potenciais sucessores ainda não alcançaram a idade ou porque de fato esse não é um assunto posto à mesa. 



Quanto à capacitação dos sucessores, a dimensão valorizada na escolha do sucessor familiar é o conhecimento do negócio e da empresa (56%) e, por isso, a ação de desenvolvimento priorizada é o aprender trabalhando desde jovem na empresa familiar (41%). O que se conclui, ao folhearmos o álbum de retratos das empresas familiares brasileiras, é que há um amadurecimento gradativo na adoção de práticas que fortaleçam os laços familiares e a capacidade competitiva na construção da longevidade. 


DALTON SARDENBERG, PhD, professor da Fundação Dom Cabral 


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