Universidades e hospitais são organizações complexas baseadas em especialistas. Professores, médicos e enfermeiros, entre outros profissionais, tendem a trabalhar sozinhos quando estão com seus alunos ou pacientes. Empresas desse tipo que se afastam da produção em massa e da burocracia mecanizada necessitam de gestão diferenciada, ou seja, de uma burocracia profissional conforme conceitos descritos por Henry Mintzberg e utilizados neste texto.
Nesse tipo de organização ocorre a contratação de especialistas para atuarem com os alunos e pacientes delegando a eles um importante controle sobre seu próprio trabalho. Isto significa que o profissional age com grande independência, relacionando-se diretamente com seus clientes. A coordenação entre os serviços tende a ser natural em função dos conhecimentos e habilidades das pessoas. O ciclo da repetição de aulas e procedimentos favorece mais o aperfeiçoamento do que a inovação. Esta tem origem mais densa em outras fontes.
A burocracia profissional difere da burocracia tipo máquina. Ela nasce nos departamentos de ensino e nas associações profissionais que estabelecem padrões universais para quem pratica a profissão. Professores, médicos e enfermeiros tendem a realizar a autogestão. O poder para isto vem do conhecimento especializado.
O núcleo operacional, ou seja, quem conduz os serviços de docência e de saúde são as principais estruturas nas universidades e hospitais. As demais unidades são de apoio a este núcleo, ou seja, a editora, a informática, a biblioteca, o laboratório clínico, o serviço de transporte, a lavanderia, a farmácia, a reitoria, a superintendência, entre outros, existem para o trabalho fluir no núcleo operacional.
Essas instituições podem ser representadas por uma pirâmide invertida onde a base tem grande influência na missão institucional. Nas organizações profissionais os administradores têm menos poder que nas organizações convencionais, ou pelo menos sobre a parte da estrutura profissional. Observe-se que as forças para a geração das estratégias institucionais são fortemente controladas pelos professores, médicos e enfermeiros. Por outro lado, a liberdade do trabalho individual é vigiada pelos seus pares existindo poucos controles adicionais. Nessas organizações existem dificuldades de se corrigir maus profissionais.
Os controles tradicionalmente aplicados às organizações máquina não funcionam com os professores, médicos, enfermeiros e especialistas podendo inclusive agravar situações de desempenho e de eficácia dos serviços ofertados. As soluções de desempenho devem surgir do reconhecimento do trabalho e na formação e controle das pessoas que estão entrando na profissão. A implementação de sistemas de recompensa de forma reconhecidamente justa pode criar o ambiente para o aumento da eficácia institucional. É importante observar que critérios de retribuição mal concebidos geram conflitos que danificam a cooperação. A implementação de sistemas na forma de colegiados que favoreçam o estabelecimento de escolhas coletivas pode contribuir para orientar os profissionais a pensarem nos resultados institucionais e no interesse comum.
Os especialistas são a fonte mais importante do intelecto para as universidades e hospitais, embora a maioria das atividades destes profissionais esteja voltada mais para a perfeição e não para criatividade. Um sistema de alta recompensa pode ajudar o desenvolvimento do intelecto para o crescimento das disciplinas profissionais. O importante é forçar o crescimento profissional preferencialmente voltado para o cliente (paciente - aluno - comunidade). Os intelectos crescem quando são desafiados e a universidade e o hospital se fortalecem ao dar suporte a este crescimento. A competição interna e a avaliação de desempenho também estimulam o crescimento do intelecto. Na gestão de especialistas, o foco é neles, e não em seus processos.
AYLTON PAULUS JÚNIOR é economista em Londrina

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