São Paulo, 12 (AE) - O acordo operacional entre TAM e Transbrasil, que deverá entrar em vigor no fim da alta temporada
em março, é o primeiro passo para uma futura associação. O presidente da Transbrasil, Paulo Enrique Coco, admite que, se o acordo der certo, não há nenhuma razão para que os acionistas Omar Fontana (Transbrasil) e Rolim Amaro (TAM) deixem de trocar ações, formando uma nova companhia. "Se tivermos um parceiro que possa dar velocidade às operações da empresa, estamos abertos à conversação", diz Coco, executivo com 33 anos no setor de aviação civil, com passagem pela Varig e Rio-Sul.
O comandante Rolim também não deixa por menos: "Gostaria de casar com uma noiva de meu interesse, mas não quero imposição dos pais". Rolim não diz nada sobre qual seria essa imposição, mas sabe-se no mercado que os "pais da noiva", neste caso, estariam representados na figura do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que está disposto a patrocinar a reestruturação do setor com algumas restrições. Para a TAM, o avanço do namoro com a Transbrasil depende da avaliação que a Corretora Merrill Lynch está fazendo na companhia, não só dos ativos, mas também da reestruturação realizada no ano passado e a continuidade do projeto para 2000. "Se houver algum impeditivo, vamos seguir vôo solo ou procurar alternativas", diz Rolim.
O parecer favorável da Merrill Lynch, em janeiro, não impedirá a Transbrasil de procurar outra parceira, como a americana Delta, por exemplo. A restrição à entrada de capital estrangeiro em companhias aéreas brasileiras ainda é um fator limitador, mas é algo que deverá ser discutido no próximo ano, com a formação da agência reguladora do setor, que substituirá o Departamento de Aviação Civil (DAC).
O comandante Rolim não abre o jogo sobre as alternativas. Se a negociação com a Transbrasil não der certo, ele poderá procurar a Varig ou a Vasp. No setor, no entanto, sabe-se que Rolim Amaro sempre fez restrições aos ativos da companhia de Wagner Canhedo. Já a Varig, na avaliação de analistas do mercado, é uma empresa que, apesar do endividamento
ainda tem crédito para promover seu crescimento dentro de uma reestruturação setorial. Um coisa é certa, diz Rolim: não há espaço para quatro companhias no competitivo mercado doméstico. "A fusão com outra companhia pode antecipar em até dois anos o crescimento da TAM", revela Rolim. Planos - Enquanto isso não ocorre, TAM e Transbrasil procuram avançar no projeto de melhoria operacional. Segundo o presidente da Transbrasil, as equipes das duas companhias estão conversando sobre como operar no sistema de code share - em que uma empresa poderá vender passagens para o vôo da outra. Pela análise de Coco, hoje a Transbrasil tem forte presença no Nordeste, enquanto a TAM tem maior desenvoltura no Sul. Então, um poderá ajudar o outro. Esse compartilhamento de operações também poderá ser estendido ao exterior. Atualmente, a companhia de Omar Fontana já opera em code share com a Delta Airlines - uma costuma preencher o vôo da outra nos Estados Unidos ou no Brasil.
Embora o acordo entre TAM e Transbrasil possa culminar em fusão, não há nenhuma garantia de que a operação possa dar certo. No passado, acordo parecido foi feito entre Transbrasil e Varig e, depois, com a Vasp. Coco, que está há apenas um ano na Transbrasil, disse não ter informações sobre os motivos que levaram ao cancelamento dos acordos anteriores. O executivo vê com otimismo o cenário futuro da aviação. Afinal, diz ele, o Brasil transporta 35 milhões de passageiros por ano. Ele, porém, admite que, comparado aos EUA - com 600 milhões de passagerios/ano - os números brasileiros ainda são bem tímidos.
"Não podemos analisar o setor com visão de curto prazo", diz Coco, que discorda da proposta feita este ano por Wagner Canhedo para unificar as quatro companhias aéreas nacionais - TAM, Transbrasil, Vasp e Varig - dentro de uma única holding. "Seria um retrocesso para o mercado", avalia. "A sociedade não aceitaria ter no Brasil um monopólio na aviação". Atuação - Quando entrou na Transbrasil, há um ano, Paulo Enrique Coco fez um diagnóstico e traçou algumas metas para deixar a companhia mais enxuta, ágil e rentável. Entre as medidas, reduziu de 11 para seis os cargos de direção, incluindo o de presidente. Também cortou 900 funcionários.
Além disso, Coco reformulou rotas, abriu novos vôos e extinguiu outros. No âmbito internacional, por exemplo, concentrou as operações em Orlando e Miami - cancelando as operações de Washington e Nova York (EUA) -, Portugal, Argentina e Chile. Nesse período, devolveu cinco aviões Boeing 767, de longo percurso, e incorporou cinco 737, para viagens curtas. Com isso, a empresa resolveu brigar firme para ganhar espaço no trajeto São Paulo-Rio, antes dominado pelo pool de três companhias, das quais ela era uma, mas tinha apenas oito vôos diários.
Depois disso, aumentou sua frequência na mesma rota, chegando a 20 vôos diariamente. "Procuramos ampliar a participação de executivos em nossos vôos, antes dedicados ao turismo de lazer e de famílias", conta Coco. Essa mexida possibilitou à empresa obter um aumento de 40% na média das tarifas. Para 2000, Coco comenta que a companhia deverá abrir novas rotas no mercado doméstico e ampliar em 15% a verba de marketing.
As melhorias conseguidas com as mudanças na Transbrasil, no entanto, não deixaram seu balanço azul, algo que o presidente aguarda para o próximo ano. "A empresa tem de ser rentável para remunerar os investidores", diz. Apesar dos esforços, a companhia ainda mantém alto nível de endividamento - a maior parte com fornecedores. As dívidas somavam R$ 845 milhões em setembro do ano passado. Este ano, no mesmo período, ficou em R$ 495 milhões. O faturamento desde o início do ano alcançou R$ 580 milhões, ante R$ 548 milhões de janeiro a setembro de 1998.
Por conta do acerto de contas com o governo, a companhia de Omar Fontana, que recebeu R$ 720 milhões na Justiça, foi multada em R$ 400 milhões. "Estamos recorrendo, pois não faz sentido registrar esse dinheiro como lucro", diz Coco.

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