A complexidade dos negócios do campo - justificada pela posição que o Brasil ocupa neste segmento frente ao mundo globalizado – colocou as empresas na busca por uma gestão diferenciada, que envolve lidar com derivativos, commodities, traders, exportação e outros assuntos que a governança corporativa pode levar a patamares de excelência.
A busca por esse modelo de gestão – não por acaso – fez com que o Instituo Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) triplicasse de tamanho nos últimos cinco anos, devido à procura por empresas do campo e também da cidade por esse modelo.
A estrutura de governança defendida pelo IBGC tem como princípio básico a diferenciação da equipe que lida com a estratégia da empresa daquela que trabalha na área operacional. "Defendemos essa divisão porque percebemos que a mesma pessoa não tem tempo para trabalhar com essas duas frentes simultaneamente", explica o coordenador da comissão das cooperativas do IBGC, José Luiz Munhós.
Para ele, a estrutura de governança funciona a partir do momento em que as pessoas que estão à frente do negócio começam a aceitar, na prática, o novo modelo adotado. "Muitas vezes o gestor tem o discurso de que a governança é necessária e precisa ser realizada, mas é algo que ainda não o convenceu internamente. Apesar de montar uma estrutura de governança, o gestor continua exercendo aquele papel de líder duro, definindo situações operacionais e também estratégicas."
Portanto, a implementação da governança acaba se efetivando pelas práticas adotadas. A simples criação das estruturas não consolida a implementação da atividade como ela efetivamente tem que ser. "Algumas instituições acreditam que para que a governança funcione, basta implementar conselhos e definir uma diretoria executiva. É preciso ir além: definindo novos conceitos de postura profissional, inclusive de reeducação e treinamento." (V.L.)

Imagem ilustrativa da imagem ‘Não basta criar conselhos, é preciso mudar a postura’