O senso comum diz que o talento é uma habilidade inata e que um treinamento básico é suficiente para a manifestação de um gênio. No entanto, estudos mostram que o talento é resultado mais da prática do que das qualidades inatas de uma pessoa.
''A prova disso está no mestres de xadrez. Não há nenhum mestre internacional com menos de dez anos de treino'', exemplifica o psiquiatra e consultor Frederico Porto. Estima-se que seja preciso treinar pelo menos 10 mil horas para ter bom desempenho em alguma atividade. ''Portanto, o que cada um tem de fazer é escolher uma área que o inspirar a aprimorar-se continuamente'', acrescenta.
No trabalho de descobrir um talento a ser aprimorado, podem atuar o próprio profissional e a empresa em que ele trabalha, em conjunto. O profissional pode começar fazendo uma autorreflexão ou perguntando às pessoas do seu convívio quais habilidades são mais reconhecidas nele. ''A empresa pode notar atividades que a pessoa faz com mais facilidade e nas quais ela está disposta a se aprimorar'', completa Porto.
O atual gerente de Tecnologia da Informação (TI) da empresa de agroquímicos Milenia, Osvaldo Ferreira de Mello Júnior, começou na empresa como coordenador de custos, passou para a área de contratos e operação como consultor e depois para o cargo de consultor de negócios de TI, até chegar onde está.
Segundo ele, a empresa o ajudou muito a identificar suas competências e na decisão de mudar de área de atuação, apontando caminhos e apostando na sua capacidade. ''É difícil para a gente falar 'tenho uma competência x''', observa. ''E conforme a empresa vai canalizando seus esforços, vemos no final que realmente fez sentido'', continua.
O mesmo aconteceu com o químico pesquisador da área de síntese da Milenia, Leandro Duo. Antes de chegar ao posto atual, o químico acumulou experiências em áreas distintas como desenvolvimento de embalagens e controle de qualidade. ''A empresa viu que eu tinha perfil para ocupar a vaga e me promoveu'', conta.
A indústria adota um processo de gestão de desempenho para identificar os talentos de seus colaboradores. Nesse processo, as lideranças e o departamento de Recursos Humanos fazem o acompanhamento do profissional todo ano, deixando claro quais objetivos e competências são esperados dele.
''Ao final do processo, o colaborador faz uma autoavaliação, seguida de uma análise da chefia e de pares da chefia que podem complementar a percepção que a empresa tem de cada colaborador'', explica Tarciso Mauro Bonachela, diretor de Recursos Humanos e de Assuntos Corporativos. Para fechar o processo, um comitê analisa o potencial dos colaboradores e cria um 'Talent Map' (mapa de talentos anual).

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