''Pai rico; filho nobre; neto pobre''. Este ditado, ouvido com frequência nos meios empresariais, mostra bem o que acontece num grande número de empresas quando chega a hora da sucessão. Em Londrina, Curitiba ou qualquer outra grande cidade brasileira são comuns os casos de grandes grupos empresariais familiares que desaparecem sem deixar vestígios antes de chegar à terceira geração. De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), de cada 100 empresas de comando familiar, 30 chegam à segunda geração e somente 5 alcançam a terceira
No Brasil calcula-se que pelo menos 80% das empresas são familiares. O drama da sucessão atinge empresas de todos os portes. Questões como manter a estratégia definida pelo fundador ou promover mudanças, incluir ou afastar integrantes da família, profissionalizar a gestão ou manter a administração tradicional, planejar a sucessão da gestão ou deixar o tempo conduzir para a solução das questões. A verdade é que não existe uma fórmula definitiva para resolver a questão.
Mas por quê é tão difícil a transição? Na avaliação do presidente do Sindicato das Empresas de Consultoria, Assessoria, Perícias e Contabilidade de Londrina (Sescap), José Joaquim Ribeiro, geralmente o fundador da empresa passa por imensas dificuldades para consolidá-la. ''Ele é o primeiro que chega e o último que sai. Vivencia a empresa 24 horas por dia. Ele é a alma do empreendimento. Quando os filhos chegam o empresário não quer que eles passem pelo mesmo sofrimento. Coloca-os em boas escolas, mas se esquecem de ensiná-los a trabalhar e os segredos do negócio. Ele se prepara culturalmente para assumir, mas não profissionalmente. Quando chega o momento da sucessão, o filho geralmente quer mudar tudo, mas a falta de experiência compromete os resultados'', afirma Ribeiro.
A segunda geração, ao assumir a empresa saudável, acha que ela é uma mina e que nunca vai acabar. O problema é que o modelo econômico globalizado não permite vacilar. A concorrência entre as empresas é muito acirrada, explica o professor de contabilidade da Universidade Estadual de Londrina (UEL), Claudenir Tarifa.
Mesmo não existindo uma fórmula única para que a sucessão seja bem sucedida, alguns cuidados precisam ser tomados para que ela não se transforme num trauma.
Em primeiro lugar é preciso planejar a transição. É importante deixar claro que nem sempre o filho ou a filha mais velha poderá ser o sucessor natural. O motivo é óbvio, mas nem sempre bem aceito. Muitas vezes o primogênito não é o mais preparado para assumir o negócio, seja por desinteresse ou pela falta de talento. Neste caso é necessário identificar qual é o filho que está mais apto à condução do negócio.
Não se deve pressionar os possíveis candidatos para aceitar o cargo. É importante que o escolhido tenha experiência em outras empresas, sem a proteção do pai.
O novo administrador precisa conhecer profundamente as rotinas da empresa, os balanços, o foco do negócio. E tem que ter a consciência de que é sócio da empresa. Isso significa ter direitos e muitos deveres.
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