Os participantes do grupo Internet To The Top jovens executivos de empresas brasileiras receberam, recentemente, a título de estímulo e exemplo, o relatório da GE, empresa chefiada pelo legendário Jack Welch e que a revista ''Fortune'' classifica como quinta maior do mundo.
Vale a pena examinar alguns tópicos do relatório. O ano de 2000 foi o melhor da história da companhia. Teve uma receita global de US$ 130 bilhões 19% das vendas ''depois de ter levado 111 anos para atingir os 10%''. Parte desse sucesso é atribuido ao fato da GE ter feito mais de 100 aquisições em apenas um ano, inclusive da concorrente Honeywell. A empresa foi eleita ''a mais respeitada no mundo'', pelo ''Financial Times'', e ''a mais admirada na América'', pela Fortune.
À globalização atribui-se outra parte do sucesso. Das receitas, 40% advém da operação fora dos EUA. À mudança do foco para serviços, também: em 1980, 85% do faturamento da GE vinha da venda de produtos; em 2000, serviços respondem por 70%.
Outros fatores: um programa de treinamento e motivação internos, denominado Six Sigma; o esforço concentrado na ''digitalização'' (digitization) a empresa vendeu US$ 7 bilhões através da Internet e o reconhecimento de que o grupo transformou-se definitivamente numa organização-que-aprende (learning company). A medida disso, segundo o relatório, é que o índice de mudanças internas deve ser maior do que o índice geral de mudanças externas. ''Se for menor, a empresa acaba''.
Outro inimigo a combater é a burocracia. A GE procura evitar a proliferação de memorandos, por exemplo, ou a necessidade de ter ''testemunhas'' presentes durante contatos pessoais. Para avaliar se a empresa está verdadeiramente voltada para os clientes, o programa Six Sigma mede o tempo de duração entre a solicitação de um cliente e o seu atendimento. O objetivo é de que seja menos de um dia.
A GE informa ter descartado uma antiga política: exigir ser a primeira ou, pelo menos, a segunda em todos os segmentos de mercado em que atuasse. A razão é que os responsáveis usavam de subterfúgios para definir os segmentos, deixando, muitas vezes, de perseguir os de maior lucratividade, onde não atingiam as posições de liderança prescritas.
Talvez o aspecto mais original do documento seja sua política de RH. A empresa conseguiu, ao longo dos anos, chegar a uma ''equação'' classificatória de todos os seus 300 mil funcionários. Ei-la: 20x + 70y + 10z, onde 20% são os funcionários valiosos, que devem ser mantidos a todo custo; 70% são os funcionários úteis, que se podem desenvolver e os 10% restantes são carga inútil, que devem ser dispensados, eventualmente, e substituidos, pois não demonstram potencial de evolução. Não fica claro se, com a depuração, a fórmula evolui, no tempo, para 20x + 80y.
Mais interessante, ainda, é que, na análise dos cargos de chefia, prevalece uma divisão em 4 grupos: funcionários que (I) aderem aos valores da companhia e produzem resultados; (II) aderem aos valores e não produzem resultados; (III) não aderem aos valores nem produzem resultados e (IV) não aderem aos valores, mas produzem resultados.
O relatório preconiza as seguintes medidas: manter e valorizar o pessoal qualificado no grupo I; livrar-se tão rapidamente quanto possível da turma do grupo III; treinar e tentar motivar os funcionários do grupo II, pois, mesmo não produzindo resultados, todo mundo tem direito a uma segunda e mesmo uma terceira oportunidade.
Um alerta é dado em relação ao incômodo grupo IV: o fato de apresentar resultados, muitas vezes ''disfarça'' o defeito considerado grave de não haver interiorizado os tais valores. A médio prazo, os elementos do importante grupo I (supostamente) deverão ser capazes de identificar os desviantes e facilitar a sua exclusão. Presume-se que a perda de resultados será compensada com a turma da segunda e terceira chances...
Esse relatório da GE é um documento importante. Além de revelar de forma extraordinariamente cândida as práticas de um grande grupo multinacional, para atingir um inegável sucesso (em cifras), apresenta um quadro organizacional e estratégico que merece, sem dúvida, também, uma reflexão ética. Mas, por falta de espaço na coluna, deixaremos essa parte por conta dos leitores.


- J. ROBERTO WHITAKER PENTEADO é jornalista, publicitário, professor e dirigente de instituição de ensino superior no Rio de Janeiro

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