As empresas familiares têm grande importância econômica no Brasil, abrangendo cerca de 85% do universo das companhias nacionais. Pesquisas apontam, porém, que 70% do total não resistem à morte do fundador, somente 30% passam da segunda geração e apenas um pequeno número vai além da terceira geração. A falta de profissionalização e a inabilidade para lidar com conflitos internos são alguns dos problemas que afetam a sobrevivência dessas empresas.
''Muitas (empresas) tem um líder visionário, que conseguiu vislumbrar um negócio à frente do seu tempo. Mas isso não é hereditário e as empresas podem não ter um herdeiro com essas características. E se não existe alguém na família com expertise suficiente, as chances de insucesso são muito grandes'', avalia Adriana Maria André, professora do MBA de gestão estratégica da Fundação Getúlio Vargas (FGV), de São Paulo. Ela afirma que as companhias familiares devem ter uma ''cúpula administrativa profissionalizada'' por meio da formação de um conselho, composto tanto por membros da família quanto por profissionais de fora - executivos com experiência administrativa.
É fundamental, segundo a professora, que o processo de sucessão seja iniciado antes da morte do fundador. ''E se a sucessão for ficar realmente com a família, há que se discutir e analisar qual membro (da família) é o mais adequado (para conduzir os negócios)'', observa. Adriana adverte que as decisões baseadas somente no ''feeling'' diminuem as chances de perenidade do negócio. Ela cita como exemplo bem-sucedido de empresa familiar de grande porte no Brasil o Grupo Pão de Açúcar, conduzido por Abílio Diniz. Na opinião da professora, no mercado atual uma empresa familiar precisa, antes de tudo, de um diferencial competitivo, levando em conta as necessidades de inovação.
As características da cultura brasileira, conforme Adriana, também têm influência sobre os índices de insucesso das empresas familiares. ''De um modo, geral, os brasileiros não são tão rígidos com a educação dos filhos, enquanto que em alguns países europeus os filhos já são preparados para entrar no negócio da família desde que nascem'', considera.
'Pai rico, filho nobre, neto pobre'
Para Domingos Ricca, consultor especializado em empresas familiares de pequeno e médio porte, em São Paulo, a sucessão é um momento delicado na história de qualquer negócio. ''Se os objetivos do filho forem os mesmos do pai, o processo se torna mais fácil. Caso contrário, o conflito se instala e pode abalar a harmonia familiar e afetar o futuro da empresa'', diz. Ele afirma que em um negócio que tem como base a unidade familiar é preciso considerar três perspectivas: a família, a empresa e a propriedade. ''O herdeiro deve entender a empresa (não necessariamente gerenciá-la), administrar as posses e vivenciar a unidade familiar''.
Ricca também defende que o processo de sucessão seja iniciado antes da morte do fundador e propõe a formação de um conselho de administração com assessoria de profissionais especializados. ''Este conselho vai reunir possíveis sócios e herdeiros, evitando que as decisões do negócio sejam discutidas pela família em casa.'' O consultor diz, no entanto, que em primeiro lugar a família deve definir um caminho a seguir para depois procurar ajuda no processo de sucessão.
''Definido o caminho, a empresa pode convocar profissionais de finanças, planejamento, recursos humanos e investimentos, que depois também podem se tornar conselheiros por um período de um ano, por exemplo'', avalia. A conduta, segundo Ricca, vai ajudar na perpetuação do negócio num mercado cada vez mais competitivo.
Por experiência na área, o consultor afirma que os conflitos de ''ego e poder'' são comuns em empresas familiares e se agravam na terceira geração. ''Em geral, há mais desgaste por causa da influência de noras e genros''. A profissionalização do processo sucessório, segundo Ricca, vai determinar se o futuro de uma empresa familiar seguirá o ditado ''pai rico, filho nobre, neto pobre''.

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