Do de­sem­pe­nho do ges­tor de­pen­de o de­sem­pe­nho da em­pre­sa. É sa­bi­do que no mun­do dos ne­gó­cios uma equi­pe mo­ti­va­da e afi­na­da com os in­te­res­ses da or­ga­ni­za­ção tra­ba­lha me­lhor e con­se­gue atin­gir ­mais re­sul­ta­dos. E, nes­se que­si­to, os ges­to­res têm pa­pel fun­da­men­tal. Por­tan­to, os lí­de­res pre­ci­sam es­tar cons­cien­tes de sua fun­ção de me­dia­dor. ­Quem co­nhe­ce o seu pa­pel po­de con­se­guir ga­nho du­plo pa­ra a em­pre­sa: no ní­vel pes­soal, re­fe­rin­do-se ao as­pec­to hu­ma­ni­za­do; e no pro­du­ti­vo, uma vez que pes­soas ­mais con­fian­tes e se­gu­ras pro­du­zem ­mais e me­lhor.
  Es­sa é a teo­ria da Ges­tão Me­dia­da, ba­sea­da nos prin­cí­pios da me­dia­ção da apren­di­za­gem. O con­cei­to foi de­sen­vol­vi­do pe­lo is­rae­len­se Reu­ven Feuers­tein, que es­tu­dou Psi­co­lo­gia na Uni­ver­si­da­de de Ge­ne­bra sob o co­man­do de ­Jean Pia­get. O seu pen­sa­men­to, con­trá­rio à con­cep­ção ina­tis­ta da in­te­li­gên­cia, tem co­mo ba­se a mo­di­fi­ca­bi­li­da­de cog­ni­ti­va. Na sua ava­lia­ção, is­so sig­ni­fi­ca que a in­te­li­gên­cia de qual­quer pes­soa po­de ser ex­pan­di­da não so­men­te na ida­de evo­lu­ti­va, mas du­ran­te to­da a vi­da de uma pes­soa. No de­sen­vol­vi­men­to cog­ni­ti­vo um pa­pel fun­da­men­tal é atri­buí­do à Ex­pe­riên­cia de Apren­di­za­gem Me­dia­da.
  O con­cei­to de­ve ser usa­do por me­dia­do­res – se­jam ­eles ­pais, ges­to­res ou pro­fes­so­res – com o ob­je­ti­vo de pro­mo­ver a mo­di­fi­ca­bi­li­da­de cog­ni­ti­va. Feuers­tein de­sen­vol­veu ti­po­lo­gias de com­por­ta­men­to que o me­dia­dor de­ve uti­li­zar cons­cien­te­men­te pa­ra cons­truir uma re­la­ção edu­ca­ti­va efi­caz com o me­dia­do. Trans­pon­do a teo­ria pa­ra o ­meio em­pre­sa­rial, a ges­tão me­dia­da po­de con­tri­buir com o con­cei­to de li­de­ran­ça. ‘‘As ha­bi­li­da­des que são vis­tas co­mo a qua­li­da­de es­sen­cial do pro­fes­sor na sua in­te­ra­ção com ­seus alu­nos são igual­men­te re­le­van­tes pa­ra o ges­tor da ins­ti­tui­ção edu­ca­cio­nal nas ­suas re­la­ções com ­seus ­colaboradores’’, afir­ma o con­sul­tor Da­vid Sas­son.
  Ele tam­bém é is­rae­len­se e co­la­bo­rou por ­mais de 20 ­anos com Feuers­tein, sen­do con­si­de­ra­do um dos maio­res es­pe­cia­lis­tas na abor­da­gem. Sas­son e Mar­cia Ma­cionk, do Cen­tro de De­sen­vol­vi­men­to Cog­ni­ti­vo do Pa­ra­ná (com se­de em Cu­ri­ti­ba), mi­nis­tra­ram works­hop aos ges­to­res da FO­LHA so­bre o as­sun­to. A se­guir os prin­ci­pais tre­chos da en­tre­vis­ta so­bre a teo­ria da Ges­tão Me­dia­da:
  FO­LHA – Acre­di­ta­va-se que uma pes­soa nas­cia com uma in­te­li­gên­cia já for­ma­da, que não po­dia evo­luir e, no en­tan­to, a Ex­pe­riên­cia de Apren­di­za­gem Me­dia­da apre­sen­ta um con­cei­to di­fe­ren­te. Co­mo es­sa teo­ria po­de ser tra­ba­lha­da ao lon­go da vi­da de um in­di­ví­duo?
  Sas­son – A no­ção da mo­di­fi­ca­bi­li­da­de hu­ma­na, ini­cial­men­te, era ir­re­le­van­te à ­área edu­ca­cio­nal, so­bre­tu­do na in­te­ra­ção en­tre edu­ca­dor e edu­can­do, en­tre ­pais e fi­lhos. Ao lon­go des­tas úl­ti­mas dé­ca­das, ob­ser­va­mos e nos da­mos con­ta da re­le­vân­cia da mo­di­fi­ca­bi­li­da­de hu­ma­na, ou se­ja, do po­ten­cial da apren­di­za­gem do ser hu­ma­no tam­bém na ­área or­ga­ni­za­cio­nal e em­pre­sa­rial e não ape­nas no con­tex­to es­co­lar e fa­mi­liar. ­Mais em­pre­sas e or­ga­ni­za­ções se tor­na­ram cons­cien­tes da uti­li­da­de e das van­ta­gens de ado­tar uma abor­da­gem que po­de­mos cha­mar de abor­da­gem me­dia­cio­nal, que co­lo­ca na prá­ti­ca es­ses prin­cí­pios fun­da­men­tais da apren­di­za­gem me­dia­da. Ca­da em­pre­sa que acre­di­te na mo­di­fi­ca­bi­li­da­de dos ­seus co­la­bo­ra­do­res, que va­lha a pe­na in­ves­tir na for­ma­ção dos ges­to­res aju­da a pro­mo­ver es­sa mo­di­fi­ca­bi­li­da­de.
  Mui­tas em­pre­sas têm op­ta­do por subs­ti­tuir fun­cio­ná­rios ­mais ve­lhos por ­mais no­vos. Den­tro des­se con­cei­to da mo­di­fi­ca­bi­li­da­de, as em­pre­sas es­ta­riam ‘­perdendo’ ao dis­pen­sar es­sas pes­soas com ­mais ida­de?
  In­fe­liz­men­te es­sa é uma ten­dên­cia per­ce­bi­da em vá­rios lu­ga­res do mun­do e não sei de for­ma pre­ci­sa ­quais são as fon­tes res­pon­sá­veis por es­sa ten­dên­cia. No en­tan­to, uma coi­sa é se­gu­ra: a so­cie­da­de que re­nun­cia fa­cil­men­te à con­tri­bui­ção po­ten­cial des­se co­la­bo­ra­dor, que des­per­di­ça o enor­me po­ten­cial que foi acu­mu­la­do nas pes­soas de uma cer­ta ida­de e com lar­ga ex­pe­riên­cia são so­cie­da­des que ao fi­nal das con­tas per­de. E is­so não ­quer di­zer que os jo­vens de ho­je não têm as mes­mas ca­pa­ci­da­des das ge­ra­ções pre­ce­den­tes. Ao con­trá­rio, os jo­vens de ho­je são ex­pos­tos ao mun­do de es­tí­mu­los tão so­fis­ti­ca­dos e tão di­ver­si­fi­ca­dos mui­to ­mais do que no pas­sa­do, ao pon­to que ­eles têm até ca­pa­ci­da­des ­mais de­sen­vol­vi­das e ­mais avan­ça­das do que as ge­ra­ções pre­ce­den­tes. E is­so não con­tra­diz a con­tri­bui­ção que de­ri­va da ex­pe­riên­cia tão lon­ga de uma pes­soa de uma cer­ta ida­de que já têm a ex­pe­riên­cia de vi­da à sua dis­po­si­ção e as im­pli­ca­ções que po­dem en­ri­que­cer o re­per­tó­rio dos jo­vens a par­tir das ex­pe­riên­cias de vi­da do ­mais adul­to, di­ga­mos as­sim. De mo­do ge­ral as or­ga­ni­za­ções de­vem va­lo­ri­zar os ­mais ve­lhos e dar opor­tu­ni­da­des pa­ra os ­mais no­vos, uma coi­sa não con­tra­diz a ou­tra.
  ­Quais as ca­rac­te­rís­ti­cas em um co­la­bo­ra­dor que o ges­tor de­ve ava­liar?
  Em pri­mei­ro lu­gar o ges­tor de­ve­ria con­ce­ber do seu tra­ba­lho e da sua fun­ção de for­ma di­fe­ren­te do que no pas­sa­do. An­tes o ges­tor ti­nha uma con­cep­ção da sua fun­ção, so­bre­tu­do co­mo um di­re­tor, de um su­per­vi­sor, um ava­lia­dor do de­sem­pe­nho dos co­la­bo­ra­do­res. A par­tir da abor­da­gem da ges­tão me­dia­da, a fun­ção do me­dia­dor de­ve ser per­ce­bi­da de for­ma bem di­fe­ren­te e a prio­ri­da­de é in­tro­du­zir uma me­dia­ção da apren­di­za­gem, mes­mo se tra­tan­do de um con­tex­to or­ga­ni­za­cio­nal, em­pre­sa­rial, que tem ob­je­ti­vos de pro­du­ti­vi­da­de. Sa­be­mos que ­mais e ­mais es­sa orien­ta­ção do ges­tor que se re­fe­re à sua or­ga­ni­za­ção co­mo uma or­ga­ni­za­ção que apren­de, que po­de cres­cer, que po­de evo­luir pre­ci­sa que o ges­tor pos­sa in­te­rio­ri­zar e con­ce­ber da sua fun­ção, em pri­mei­ro lu­gar, es­sen­cial­men­te o pa­pel de uma pes­soa de uma fon­te de apren­di­za­gem e não ape­nas a au­to­ri­da­de que su­per­vi­sio­na, que ve­ri­fi­ca, que ava­lia o de­sem­pe­nho dos co­la­bo­ra­do­res.
  E ­quais as ca­rac­te­rís­ti­cas que um bom ges­tor de­ve ter?
  Di­ria que o ges­tor de­ve ter a au­to-per­cep­ção co­mo um me­dia­dor, co­mo um trans­mis­sor de co­nhe­ci­men­tos, mas tam­bém de pré-re­qui­si­tos cog­ni­ti­vos, me­ta­cog­ni­ti­vos, co­mu­ni­ca­cio­nais, so­cioa­fe­ti­vos. To­dos es­ses pré-re­qui­si­tos fa­zem par­te do re­per­tó­rio in­dis­pen­sá­vel do co­la­bo­ra­dor pa­ra pro­mo­ver sua con­tri­bui­ção à or­ga­ni­za­ção. Quan­do o ges­tor tem a ini­cia­ção, em­preen­de es­se tra­ba­lho de me­dia­ção com os co­la­bo­ra­do­res, ele não ape­nas con­tri­bui à pro­mo­ção do co­la­bo­ra­dor na em­pre­sa, mas tam­bém con­tri­bui mui­to ao en­ri­que­ci­men­to pes­soal do in­di­ví­duo. A sua mo­ti­va­ção, o seu sen­ti­men­to de sa­tis­fa­ção, sa­be­mos que qual­quer co­la­bo­ra­dor que se sin­ta mo­ti­va­do e bem re­mu­ne­ra­do – e não ape­nas no sen­ti­do do seu sa­lá­rio, mas no sen­ti­do do in­ves­ti­men­to da em­pre­sa no seu bem-es­tar, na sua evo­lu­ção pro­fis­sio­nal – se­rá um co­la­bo­ra­dor mui­to ­mais mo­ti­va­do a en­vol­ver-se, a con­tri­buir do seu tem­po, do seu es­for­ço, da sua ener­gia pa­ra aju­dar tam­bém a evo­lu­ção da or­ga­ni­za­ção na ­qual ele ­atua.
  Sa­be­mos tam­bém que há co­la­bo­ra­do­res re­sis­ten­tes quan­to ao en­vol­vi­men­to com a em­pre­sa. Is­so tam­bém po­de ser mo­di­fi­ca­do por ­meio da mo­ti­va­ção e da ges­tão me­dia­da?
  Di­ria que o com­po­nen­te es­sen­cial pa­ra con­se­guir al­can­çar es­se ob­je­ti­vo que des­cre­ve­mos é uma men­te cria­ti­va. O ges­tor com a men­te aber­ta, com pré-dis­po­si­ção a es­cu­tar, a apren­der, pa­ra evo­luir ele mes­mo na sua fun­ção de ges­tor vai ge­rir mui­tas es­tra­té­gias de me­dia­ção cria­ti­va. Quan­do op­ta­mos pe­lo oti­mis­mo, va­mos con­se­guir mes­mo atuan­do com co­la­bo­ra­do­res que não de­mons­tram uma dis­po­si­ção de for­ma fá­cil a en­vol­ver-se nes­sa abor­da­gem. Es­sa pos­tu­ra ­mais oti­mis­ta da par­te do ges­tor vai ge­rir uma ri­que­za de es­tra­té­gias de me­dia­ção que aju­dam a su­pe­rar es­sa di­fi­cul­da­de da fal­ta de dis­po­si­ção ini­cial, da fal­ta de mo­ti­va­ção ini­cial da par­te do co­la­bo­ra­dor. Um ou­tro com­po­nen­te re­le­van­te é a per­so­na­li­da­de do ges­tor. Co­mo te­mos gran­de cren­ça na mo­di­fi­ca­bi­li­da­de do ser hu­ma­no, não li­mi­ta­mos es­se po­ten­cial de apren­der; es­se po­ten­cial de mo­di­fi­car-se ape­nas a cer­tas ­áreas do fun­cio­na­men­to hu­ma­no co­mo a ca­pa­ci­da­de de apren­di­za­gem ou de mu­dar de opi­nião. Acre­di­ta­mos em no po­ten­cial de mo­di­fi­car-se tam­bém em tu­do o que tem a ver com tra­ços de ca­rá­ter e de per­so­na­li­da­de do ges­tor. O ges­tor que tem a con­vic­ção que cer­tos tra­ços tí­pi­cos do seu ca­rá­ter, da sua per­so­na­li­da­de atra­pa­lham, pre­ju­di­cam e de­sen­co­ra­jam a im­pli­ca­ção e a mo­ti­va­ção do co­la­bo­ra­dor, vai lem­brar que tem a men­te aber­ta e a dis­po­si­ção fle­xí­vel pa­ra apren­der e pa­ra mu­dar. Uma con­di­ção in­dis­pen­sá­vel pa­ra po­der con­se­guir vi­ven­ciar uma mu­dan­ça tão pro­fun­da e sig­ni­fi­ca­ti­va, em pri­mei­ro lu­gar é ter es­sa au­to­cons­ciên­cia.
  Co­mo a edu­ca­ção re­ce­bi­da por uma crian­ça po­de in­fluen­ciar na for­ma­ção da sua per­so­na­li­da­de e das ­suas ca­rac­te­rís­ti­cas no mer­ca­do de tra­ba­lho?
  O me­dia­dor fa­mi­liar tem mui­tas de­ci­sões a to­mar e tem mui­tas op­ções en­tre as ­quais ele vai es­co­lher o seu mo­do de ­agir, seu mo­do de in­te­ra­gir com ­seus fi­lhos. À me­di­da que ca­da pai e ca­da mãe são cons­cien­tes de seu pa­pel co­mo pai e co­mo mãe, de um pa­pel mul­ti­di­men­sio­nal que não de­ve se li­mi­tar ape­nas a sa­tis­fa­zer as ne­ces­si­da­des bá­si­cas de so­bre­vi­vên­cia das pe­que­nas crian­ças e às de­mons­tra­ções de afe­to, de ­amor, de cui­da­dos. Ca­da pai e ca­da mãe de­vem vi­sar o de­sen­vol­vi­men­to in­te­lec­tual dos ­seus fi­lhos e, se ­eles não sa­bem co­mo fa­zer is­so, vão bus­car in­for­ma­ções. Es­ses ­pais com dis­po­si­ção a es­sa aber­tu­ra da men­te vão ad­qui­rir as fer­ra­men­tas ne­ces­sá­rias, o co­nhe­ci­men­to ne­ces­sá­rio so­bre co­mo fa­zer pa­ra in­te­ra­gir de for­ma sig­ni­fi­ca­ti­va com ­seus fi­lhos. Gos­ta­ria de fa­zer uma ob­ser­va­ção im­por­tan­tís­si­ma: mes­mo in­di­ví­duos que não ti­ve­ram es­sa sor­te de vi­ven­ciar com ­bons me­dia­do­res pa­ren­tais e pro­fis­sio­nais na vi­da po­dem tor­nar-se ­bons me­dia­do­res. A me­dia­ção é um fe­nô­me­no re­ver­sí­vel.

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