Nilton Nunes Toledo
Curiosamente, a necessidade de as empresas adequarem-se ao nível radical de concorrência deste final de milênio começa a contribuir para atenuar um dos principais problemas do mercado de trabalho. Trata-se da falta de vagas para gerentes e executivos, resultante dos processos de reengenharia e dowsizing promovido exatamente com o intuito de reduzir custos para aumentar o nível de competitividade. Explica-se: a realização de projetos paralelos à rotina das organizações, fator fundamental à melhoria de seu desempenho, exige a atuação de um profissional competente e visão ampla, capaz de gerir todo o processo, da concepção à concretização.
No contexto de uma empresa, há duas vertentes básicas de atividades: as relativas à rotina, nas quais cada profissional executa a sua função, procurando, é claro, a melhoria contínua, tanto de sua carreira, quanto da organização; e as pertinentes a projetos únicos e específicos, nas quais não pode ocorrer erros, pois invariavelmente não existe a oportunidade de correção (pelo menos sem que ocorra um grande prejuízo ao cronograma e ao sucesso do projeto).
As atividades pertinentes a projetos extra-rotina têm características que independem do nível organizacional das empresas, inclusive das que são mal administradas e estão sempre ‘‘apagando incêndios’’, o que as faz relegar o planejamento a segundo plano. A origem dos projetos (mesmo nas empresas que o fazem formalmente) está ligada ao planejamento estratégico, que surge para promover mudanças voltadas à melhoria da qualidade, desempenho e produtividade. Como exemplo de coisas não-rotineiras, que serão feitas uma única vez, com início e fim bem definidos, pode-se citar: o lançamento de nova linha de produtos, ampliação de uma área de produção, novo layout, racionalização de um sistema de informação e a automação de um processo.
As empresas, muitas vezes, não estão preparadas para administrar projetos, solicitando sua execução ao pessoal responsável pelas rotinas. Por mais organizada que seja, ao agir assim a empresa acaba prejudicando o andamento das rotinas. Este fator explica por que muitos planejamentos acabam relegados a segundo plano, por mais importantes que sejam.
Para sanear o problema, as empresas precisam preparar-se para administrar projetos, criar procedimentos e treinar pessoal para gerenciá-los. O planejamento é a atividade mais importante no gerenciamento, é o ponto central e causa do sucesso da realização do projeto. Para planejar, é necessário realizar uma sequência de atividades simples, que, às vezes, parecem desnecessárias: definição do escopo do projeto: atividades que serão necessárias para cumprir cada item, com sua precedência no encadeamento, montando-se a estrutura analítica do projeto (WBS Work Breakdowm Structure); o plano propriamente dito, que é colocar em cada atividade os prazos e os recursos necessários; orçamento, que dependerá da etapa anterior (plano) e dos custos dos recursos; e sistema de controle – deve ficar estabelecido que a apropriação de dados é o principal instrumento para a garantia da precisão do procedimento.
A alocação de um gerente em cada projeto é essencial para o cumprimento adequado do planejamento, incluindo orçamentos, prazos e qualidade. Quando há um responsável pelo projeto, com autonomia para tomar decisões, evitam-se desculpas por falhas no cumprimento dos programas. Além disso, o gerente de um projeto tem mais compromisso com o sucesso do trabalho, pois o identifica como uma responsabilidade e uma vitória pessoais.
A nova profissão ‘‘Gerente de Projetos’’ já é um conceito consolidado no mercado de trabalho, com tendência a crescer. Os profissionais com essa capacitação já se destacam, principalmente por ter adquirido o hábito de planejar e controlar.
NILTON NUNES TOLEDO é doutor em Engenharia de Produção e professor da Poli e da Fundação Vanzolini.

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