A sua organização está bem ou mal? Esta pergunta só pode ser respondida se houver um conjunto de indicadores que demonstre qual é a tendência (indicadores de valor ou resultado) e qual é a posição (indicadores-chave) da organização em relação aos referenciais de ''benchmarking'' (melhores práticas). Kaouru Ishikawa, um dos fundadores do Movimento pela Qualidade no Japão, sempre disse que ''o que não é medido está a deriva''. Portanto, a melhoria ou o desempenho de um sistema só podem ser percebidos se forem medidos e comparados.

Um bom exemplo é o começo de uma dieta alimentar. Ao iniciá-la, a pessoa precisa subir na balança para saber o quanto pesa e o quanto precisa emagrecer. Este indicador também irá demonstrar a evolução, ou não, de todo o processo. Se não houver um referencial, qualquer resultado parecerá satisfatório. Então, de nada adiantam ações de melhoria se isto não puder ser comprovado e comparado por intermédio de fatos e dados.

Para demonstrar os resultados de forma estruturada, necessitamos de indicadores que apontem o comportamento do sistema, os pontos positivos da mudança e os pontos passíveis de melhoria. Mas o que é um indicador? É um número que demonstra o resultado de um processo, ou de vários processos, servindo como base para a tomada de decisão. Elyahu Goldratt, o mentor da Teoria das Restrições (TOC), anuncia: ''Diga como me medirás e te direi como me comportarei.'' Assim, um colaborador avaliado apenas pelo horário de trabalho, simplesmente o cumprirá, sem qualquer preocupação com os índices de produtividade, já que ele não é medido por resultado.

Outro exemplo clássico é medir o chefe pela quantidade de problemas que ele resolve. Este tipo de indicador determina no líder um comportamento centralizador e autoritário, não permitindo que outros colaboradores se destaquem. Por isso, quando os indicadores não são criados com uma preocupação sistêmica, eles causam distorções nos comportamentos. O importante é criar indicadores interligados que favoreçam as eficiência global como, por exemplo, o número de talentos revelados pelos gerentes, o índice de satisfação de clientes e o clima organizacional.

As organizações devem fazer questionamentos básicos a respeito dos indicadores já existentes no sistema e, também, em relação aos que estão sendo criados. Tratam-se de indicadores que favorecem o desempenho local ou global? Estão alinhados com as metas da organização? Qual é o comportamento que determinam na companhia? Um sistema de indicadores adequado deve favorecer o aumento dos ganhos e da produtividade. Também não podem existir indicadores com metas conflitantes. As empresas que visam o foco no cliente devem usar técnicas, métodos e medidas para planejar, controlar, avaliar e melhorar os seus indicadores. Quem quiser saber mais a respeito deste assunto, pode fazer contato com o IBQP.


* Aurélio Martinski é consultor do IBQP.

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