As em­pre­sas fa­mi­lia­res têm gran­de im­por­tân­cia eco­nô­mi­ca no Bra­sil, abran­gen­do cer­ca de 85% do uni­ver­so das com­pa­nhias na­cio­nais. Pes­qui­sas apon­tam, po­rém, que 70% do to­tal não re­sis­tem à mor­te do fun­da­dor, so­men­te 30% pas­sam da se­gun­da ge­ra­ção e ape­nas um pe­que­no nú­me­ro vai ­além da ter­cei­ra ge­ra­ção. A fal­ta de pro­fis­sio­na­li­za­ção e a ina­bi­li­da­de pa­ra li­dar com con­fli­tos in­ter­nos são al­guns dos pro­ble­mas que afe­tam a so­bre­vi­vên­cia des­sas em­pre­sas.
  ‘‘Mui­tas (em­pre­sas) têm um lí­der vi­sio­ná­rio, que con­se­guiu vis­lum­brar um ne­gó­cio à fren­te do seu tem­po. Mas is­so não é he­re­di­tá­rio e as em­pre­sas po­dem não ter um her­dei­ro com es­sas ca­rac­te­rís­ti­cas. E se não exis­te al­guém na fa­mí­lia com ex­per­ti­se su­fi­cien­te, as chan­ces de in­su­ces­so são mui­to ­grandes’’, ava­lia Adria­na Ma­ria An­dré, pro­fes­so­ra do MBA de ges­tão es­tra­té­gi­ca da Fun­da­ção Ge­tú­lio Var­gas (FGV), de São Pau­lo. Ela afir­ma que as com­pa­nhias fa­mi­lia­res de­vem ter uma ‘‘cú­pu­la ad­mi­nis­tra­ti­va ­profissionalizada’’ por ­meio da for­ma­ção de um con­se­lho, com­pos­to tan­to por mem­bros da fa­mí­lia quan­to por pro­fis­sio­nais de fo­ra – exe­cu­ti­vos com ex­pe­riên­cia ad­mi­nis­tra­ti­va.
  É fun­da­men­tal, se­gun­do a pro­fes­so­ra, que o pro­ces­so de su­ces­são se­ja ini­cia­do an­tes
da mor­te do fun­da­dor. ‘‘E se a su­ces­são for fi­car real­men­te com a fa­mí­lia, há que se dis­cu­tir e ana­li­sar ­qual mem­bro (da fa­mí­lia) é o ­mais ade­qua­do (pa­ra con­du­zir os ne­gó­cios)’’, ob­ser­va. Adria­na ad­ver­te que as de­ci­sões ba­sea­das so­men­te no ‘‘­feeling’’ di­mi­nuem as chan­ces de pe­re­ni­da­de do ne­gó­cio. Ela ci­ta co­mo exem­plo bem-su­ce­di­do de em­pre­sa fa­mi­liar de gran­de por­te no Bra­sil o Gru­po Pão de Açú­car, con­du­zi­do por Abí­lio Di­niz. Na opi­nião da pro­fes­so­ra, no mer­ca­do ­atual uma em­pre­sa fa­mi­liar pre­ci­sa, an­tes de tu­do, de um di­fe­ren­cial com­pe­ti­ti­vo, le­van­do em con­ta as ne­ces­si­da­des de ino­va­ção.
  Em Lon­dri­na, um exem­plo de su­ces­so de em­pre­sa fa­mi­liar é a P.B. Lo­pes, que es­tá a ca­mi­nho da quar­ta ge­ra­ção no co­man­do dos ne­gó­cios. Con­ces­sio­ná­ria Sca­nia, com ma­triz em Lon­dri­na, a em­pre­sa nas­ceu com o no­me de Ir­mãos Lo­pes, em 1950, ca­pi­ta­nea­da pe­lo es­pa­nhol Jo­sé Lo­pez Lo­pez.


● Segundo especialista, o ideal é que a sucessão ocorra antes da morte do fundador e, de modo geral, no Brasil, a falta de rigidez na educação dos filhos não os prepara para os negócios da família


● Filho do meio de uma família de sete irmãos, ele chegou a Londrina na década de 1930. Tinha espírito de liderança e seu primeiro negócio foi uma sapataria

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