O sorvete acabou em pleno verão. E a matéria-prima, importada, estava parada no porto havia dois meses. Como explicar aos consumidores, que esperavam em frente ao estabelecimento, que a novidade recém-chegada ao Brasil não estaria disponível por tempo indeterminado? Como minimizar os danos à imagem da empresa, diante de uma situação tão difícil?
O publicitário e professor universitário Joaquin Fernandez Presas, sócio da primeira franquia no Brasil do celebrado sorvete norte-americano Cold Stone, soube lidar bem com a situação (leia mais nesta página). Mas este não é o padrão das empresas brasileiras, que, em geral, não estão preparadas para a gestão de crises. Na maioria das vezes, agem a reboque das situações inesperadas que põem em risco sua reputação.
Ex-executivo da IBM e especialista em comunicação e imagem empresarial, Roberto Castro Neves analisou 140 casos em seu livro "Crises empresariais com a opinião pública". Segundo ele, o conceito de gestão de crise ganhou força após o caso Exxon Valdez.
Em 1989, o navio da empresa derramou cerca de 100 mil metros cúbicos de petróleo no mar, na costa do Alaska, nos Estados Unidos, num dos maiores desastres ambientais da história. "É um exemplo clássico. A empresa demorou muito tempo para assumir o ocorrido. Quando o fez colocou a culpa no comandante do navio. E só depois foi assumir a responsabilidade. O presidente da Valdez demorou um mês para visitar o local", lembra.
Mesmo tendo realizado um grande trabalho de recuperação do meio ambiente, até hoje, segundo ele, a organização tem de se explicar sobre o ocorrido. "Aqueles erros serviram para os estudiosos construírem teorias a respeito de como gerenciar crises", explica.
Hoje, de acordo com ele, todo grande empreendimento tem seus processos de gestão de crises. Antecipar-se aos acontecimentos é o grande desafio. Bom exemplo disso, de acordo com Neves, são os recalls das montadoras de veículos. "Se a indústria percebe algum defeito e não toma providências, o risco é grande demais", ressalta.
Nem sempre, esse risco envolve segurança no trânsito. Às vezes, os compradores são chamados para trocar uma peça que não compromete a boa direção. "Além de mostrar que está preocupada com a segurança, a empresa revela honestidade com o consumidor. E isso é bom para a imagem dela", destaca.
Há crises muito graves que inviabilizam a continuidade do uso de determinada marca. Mas, mesmo com acontecimentos sérios, algumas conseguem reverter a perda de imagem. "Na década de 1980, ocorreu uma sabotagem com o comprimido Tylenol. Pessoas tiveram graves problemas de saúde por isso. O fabricante agiu rápido, assumiu o erro, procedeu as investigações, tomou providências e a marca está aí no mercado ainda hoje", conta.
Neste ano, a Janssen-Cilag Farmacêutica anunciou um recall para trocar frascos do próprio Tylenol. Ela descobriu que a embalagem do tipo em gotas não alcançava a segurança desejada.
Neves dá algumas dicas para o caso de uma crise instalada. "É preciso nomear um comitê com representantes de todas as áreas da empresa e nomear um único porta-voz para atender à imprensa e evitar ruídos na comunicação", aconselha. Se houve erro, de acordo com o especialista, é preciso assumi-lo. "A empresa tem de ajoelhar no milho. Isso diminui a raiva das pessoas prejudicadas".
Outra medida importante, na opinião dele, é abastecer os colaboradores de informações. "Isso é para ser feito no minuto zero da crise. Eles são só principais divulgadores das informações internas", declara. Também é preciso deixar claro para o público externo quais serão as medidas a serem tomadas para evitar que o fato se repita.
As jornalistas paranaenses Karin Villatore e Sulamita Mendes escreveram um manual para orientar os empresários a respeito do tema. Veja no quadro algumas dicas do "Sobreviva à Crise – Manual sobre gerenciamento de crises."

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