Arquivo FolhaO motivo do fracassoO uso comum das plataformas de produtos desagradou o consumidor: andar num Logus, da VW (acima), passou a ser mesma coisa que andar num Ford Escort (abaixo)

Autolatina foi fusão que não deu certo
União entre Volks e Ford, há 12 anos, tem características bem diferentes do acordo firmado na semana passada entre Brahma e Antarctica
Agência Estado
Uma megafusão, quase tão grande quanto a da Antarctica e Brahma, sacudiu o mercado automobilístico há exatamente 12 anos. Os alemães da Volkswagen se juntaram aos americanos da Ford e criaram, no dia 1º de julho de 1987, a Autolatina - um nome que soava tão estranho quanto o AmBev das cervejarias, mas que logo pegou.
Embora igualmente grandiosas, as duas fusões são antagônicas. A Autolatina foi criada para aproveitar o mercado fechado com o intuito de economizar despesas. E deu errado logo que a abertura chegou. A AmBev é a união que busca justamente enfrentar a abertura de fronteiras.
Enquanto a AmBev foi criada para adaptar duas brasileiras aos blocos comerciais das Américas, a Autolatina nada tinha a ver com globalização. Muito menos com o Mercosul, segundo consultores ouvidos pela Agência Estado, embora a união destes dois gigantes tenha resultado num império automotivo no Brasil e Argentina.
Na data da fusão, a Autolatina se transformou na maior empresa privada do Brasil e da Argentina e entrou no ranking das 15 maiores produtoras de veículos do mundo. Respondia por 60% da produção de automóveis e 30% de caminhões, com 14 fábricas nos dois países.
Uma semelhança que a fusão das cervejarias pode ter com a das montadoras está no receio do mercado de a Brahma engolir a Antarctica. A força da Volkswagen engoliu a Ford e fez com que a participação da marca americana caísse de 24% para 10,6% durante o período da fusão, encerrada em 1995.
No início, a Ford não tinha muito como protestar porque a união tinha salvo a marca no Brasil. A direção mundial da Ford já havia optado por fechar a empresa no Brasil e só não o fez em razão da indenização milionária que teria de pagar aos mais de 400 concessionários da marca.
Para adaptar as culturas americana e alemã, a Autolatina chegou a contratar um professor que cuidou até de diferenças curiosas em peculiaridades de escritório, como uso ou não do clips. Mas a maior característica da fusão foi o enxugamento das operações - o número de funcionários diminuiu de 60 mil para 54 mil -, uso comum das mesma fábricas e até das plataformas de produtos. E foi exatamente essa fusão de produtos que atrasou a modernização dos carros, o motivo do fracasso da Autolatina.
As duas montadoras aproveitaram o quanto puderam de um mercado fechado, no qual o consumidor não poderia ser dos mais exigentes. Assim, andar num Escort passou a ser a mesma coisa que andar num Logus. O consumidor percebia isso. Mas não podia fazer nada porque era o que o mercado lhe oferecia. Isso só mudaria com a abertura do mercado a partir de 1990, com a chegada de modelos estrangeiros.
As fábricas foram divididas pelo tamanho dos carros produzidos. Assim, modelos grandes como o Santana, ainda em produção na Volkswagen, e o seu irmão Versailles, da Ford eram feitos na fábrica da Volks, em São Bernardo do Campo. Os departamentos de engenharia foram unidos - sob protestos dos profissionais de projetos. O mesmo aconteceu com compras.
Ao contrário das brasileiras Antarctica e Brahma, Volkswagen e Ford eram duas multinacionais - a Ford a segunda maior montadora do mundo - e suas estruturas mantinham-se separadas no restante do mundo. Era comum aos brasileiros que circulavam pelas matrizes das empresas ouvir queixas dos executivos estrangeiros, que estranhavam abrir segredos de projetos para um concorrente mundial que no Brasil havia se transformado num sócio. E isso também colaborou para que os projetos de novos carros não fossem fornecidos para as subsidiárias brasileiras.
A separação foi preservada em vendas, marketing e distribuição. Assim, a exemplo do que deverá acontecer com Antarctica e Brahma, as marcas Volkswagen e Ford e suas respectivas redes de concessionários continuaram separados. E esses profissionais dificilmente engoliam a fusão. Ficava difícil para um vendedor de Versailles não dizer que aquele não era um Santana.
O avanço tecnológico em motores, dominado pela Volkswagen, acabou sendo transferido aos carros Ford, nos quais o motor não era o forte. Ao mesmo tempo, a especialização em caminhões, pela Ford, foi transferida à coligada, que hoje, graças a isso, participa ativamente do mercado de veículos de carga.
As relações de vendas e marketing se complicaram quando os investimentos em remodelação de produtos começaram a se concentrar na marca Volkswagen, principalmente no segmento de carros pequenos. A versão popular do Gol absorvia a maior parte dos recursos. Até que um dia os revendedores Ford, que tinham que disputar o mesmo mercado com a versão ultrapassada do antigo Escort, protestaram.
Durante uma convenção, os concessionários disseram ao então presidente da Autolatina - Pierre Alain De Smedt, originário da Volks - que não poderiam mais trabalhar sem ter um carro pequeno - um segmento que já representava mais de 60% do mercado em razão dos estímulos fiscais para as versões populares.
Os revendedores Ford se sentiram tão prejudicados com isso que um ano depois de a Autolatina ter sido desfeita a Associação dos Distribuidores Ford (Abradif) ainda entrou com representação na Secretaria de Direito Econômico (SDE) do Ministério da Justiça em protesto contra abuso de poder econômico.
Na ação, os revendedores reclamavam principalmente de a Ford faturar veículos sem pedido do concessionário, de colocar grande quantidade de opcionais nos modelos populares e fixar aumento abusivo do preço das peças. Eles afirmavam que os problemas começaram no período da junção com a Volkswagen.
Reclamaram, na representação, que a empresa havia concentrado os investimentos na parceira alemã, que tinha produtos mais baratos, deixando os mais caros para a multinacional americana.

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