Algumas organizações têm diversos meios pelos quais clientes e fornecedores podem negociar. Clientes de bancos de varejo, por exemplo, podem fazer transações manuais, em caixas automáticos ou eletronicamente, por telefone e computador. Para o banco, o custo de processar as transações em cada um destes meios é muito diferente. Na indústria, alguns pedidos podem ser atendidos tradicionalmente, com uma pessoa da área de Compras fazendo pedidos junto a fornecedores externos, orçando preços, selecionando o melhor e então negociando as condições de entrega. Por outro lado, o produtor pode estabelecer relacionamento de longo prazo com fornecedores cadastrados, proporcionando troca eletrônica de dados (EDI) de menor custo, diretamente com o fornecedor, com este tendo a responsabilidade de prover os bens solicitados no tempo certo, tudo isso propiciando redução de custos.
Transformar clientes e fornecedores, que utilizam meios manuais para fazer transações, em profissionais que utilizem meios eletrônicos é uma estratégia promissora para reduzir valores e pode ser utilizada no Balanced Scorecard para medir a porcentagem de transações feita pelos diversos meios, com o objetivo de migrar o mix de serviços para canais de baixo custo.
Muitas empresas estão agora tentando também reduzir suas despesas administrativas. O sucesso desses esforços pode ser medido considerando o montante dessas despesas ou sua porcentagem sobre o custo total ou sobre a receita. Por exemplo, se os gerentes sentem que o seu suporte é muito caro relacionado ao benefício que está sendo gerado ao cliente, podem fixar como objetivo cortar despesas administrativas com as vendas, a distribuição ou com o marketing.
As metas para reduzir o tempo gasto e os níveis de despesas, entretanto, deveriam ser balanceadas pelo Scorecard utilizando outros indicadores, como por exemplo performance, qualidade e resposta do cliente. Admitimos,
entretanto, que não estamos completamente confortáveis com este tipo de indicador, porque ele implicitamente assume que essas despesas eram um fardo para a empresa, que deveria ser eliminado de uma vez. Na verdade, talvez as empresas não devessem simplesmente cortar esses recursos, mas aumentar sua eficácia e eficiência.
Objetivos como o retorno sobre o capital aplicado, retorno sobre investimento e valor econômico agregado proporcionam medir o resultado total do sucesso das estratégias financeiras para aumentar as receitas, reduzir custos e otimizar os ativos.
Contas a receber, inventário e contas a pagar são importantes elementos para muitas empresas de manufatura, varejo, atacado e distribuição. Uma medida da eficiência da gestão do capital produtivo é o chamado ciclo cash-to-cash, medido pela soma do custo diário das vendas em inventário e das em contas a receber, menos compras e contas a pagar. Além disso, o ciclo cash-to-cash representa o tempo necessário entre o pagamento de materiais aos fornecedores e o recebimento dos clientes.
Algumas empresas trabalham com ciclos cash-to-cash negativos, pagando os fornecedores só depois de receberem dos clientes, mantendo estoques muito próximos às vendas finais, recebendo rapidamente dos clientes e negociando condições favoráveis com fornecedores. Enquanto muitas empresas acharão difícil, senão impossível, ter ciclos cash-to-cash negativos ou nulos, o objetivo de reduzir o ciclo de caixa pode ser uma excelente meta para aumentar a eficiência do capital.
Empresas como as construtoras consideram também importante gerenciar o capital produtivo. Rockwater, empresa de construção submarina, tinha um problema específico com contas a receber e frequentemente tinha que esperar mais de cem dias antes que o cliente fizesse o pagamento final pelo projeto. Um dos objetivos principais da empresa era reduzir significativamente a duração deste ciclo, um objetivo que, se alcançado, produziria uma melhora dramática em seus resultados financeiros.
Outros indicadores da utilização de ativos podem focar medidas para aperfeiçoar o investimento de capital, tanto para melhorar a produtividade dos projetos de investimento quanto para acelerar o processo, de modo a que o retorno financeiro desses investimentos aconteçam mais cedo; na verdade, uma redução no ciclo cash-to-cash para os investimentos no capital físico e intelectual.
Muitos dos recursos de uma organização abastecem a infra-estrutura para executar todo o trabalho: projetar, produzir, vender e processar. Esses recursos podem requerer um considerável investimento de capital. Os investimentos certamente incluirão capital físico, como sistemas de informação, equipamentos especializados, recursos de distribuição e outros, como instalações. Mas também incluem capital humano e intelectual, como técnicos treinados e pessoal com conhecimento sobre clientes, mercado e banco de dados.
As empresas podem ampliar a alavancagem desses investimentos em infra-estrutura compartilhando-os pelas diversas unidades de negócios. Além dos benefícios potenciais para a receita, por repartir conhecimento e clientela, a redução de custos pode ser obtida ao não deslocar ativos físicos e intelectuais semelhantes, de diferentes unidades. Tentando obter economia de escala por meio de investimentos em capital intelectual e físico especializado, as empresas podem ampliar o percentual de recursos compartilhados com outras unidades de negócio. E este retorno sobre o investimento em ativos intelectuais, como pesquisa e desenvolvimento, funcionários e sistemas irá também ampliar o retorno sobre o investimento total da empresa.

ROBERT S. KAPLAN é professor da Harvard Business School, especialista em administração de custos, criador do criador do Balanced Scorecard e ABC Activity-Based Costing e esteve no Brasil na semana passada a convite da HSM Eventos Internacionais, ministrando o seminário ''The Cost and Performance Revolution''.

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